Negocios

Acompáñame A Leer Esta Exitosa Historia: Caso Netflix



Acompáñame A Leer Esta Exitosa Historia: Caso Netflix - Negocios

A finales de una tarde en enero del año 2007, Reed Hastings acababa de concluir una reunión con su equipo de altos gerentes en la sala del consejo King Kong en las oficinas centrales corporativas de Netflix, ubicadas en Los Gatos, California. Hastings, el fundador y presidente ejecutivo de la compañía, que fue la pionera en el alquiler de DVD en línea, se preparaba para develar la tan esperada entrada de Netflix al mercado de videos en línea.

Hastings dio una mirada a través del tercer piso del edificio de oficinas y salas de conferencias que llevaban el nombre de algunas de las películas favoritas de su staff. Claramente existía un amor profundo por las películas entre los empleados de Netflix, y él confiaba que, de alguna manera u otra, su equipo mantendría la posición de la compañía como líder en el mercado de videos para el hogar.

Mientras los miembros del equipo gerencial salían uno tras otro de la sala del consejo, Hastings volvió a pensar en el presente. Aunque creía que el mercado de alquiler de DVD continuaría siendo fuerte por años en el futuro, sabía que este anuncio impactaría no solamente la percepción del mercado de su compañía sino también su capacidad para sostener su posición como un gigante en la industria de medios.

Antecedentes de la compañía

Netflix, un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción, fue ideado inicialmente por Hastings luego que él descubrió en su closet una copia de la película Apolo 13 que había alquilado y no devuelto a tiempo. Luego de pagar 40 dólares por el atraso, Hastings, un exitoso emprendedor que ya había fundado y vendido un negocio de software, comenzó a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para el hogar que satisficiera mejor a los clientes.

El negocio que surgió de la frustración de Reed fue una empresa de alquiler que empleaba el servicio postal de Estados Unidos para entregar los DVDs a sus suscriptores. Para fines del año 2006, los suscriptores podían utilizar el sitio web de Netflix para escoger entre más de 70,000 títulos diferentes, mantenidos en más de 55 millones de DVDs. A través de sus 44 centros de distribución a lo largo del país, Netflix podía entregar los DVDs a más del 90% de sus 6,6 millones de suscriptores en un día laborable.

Algo clave para el éxito de la gestión de inventarios de Netflix era un filtro colocado entre el resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados al suscriptor, que ocultaba las películas que no estuvieran en existencia. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix al satisfacer a los clientes con películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de las películas más nuevas.

El sitio web de Netflix tenía buena aceptación entre los suscriptores porque ellos muy frecuentemente disfrutaban las películas menos conocidas que se les recomendaban, que de lo contrario quizás no habrían visto. El tamaño y la tasa de crecimiento de Netflix también generaban un positivo “efecto de red” como consecuencia de su gran sistema de calificación generado por los clientes.
Para el año que terminó el 31 de diciembre de 2006, Netflix había logrado ingresos cercanos a los 1,000 millones de dólares, generando un flujo de caja neto de 64 millones de dólares.

Frustración de Blockbuster

En mayo de 2002, un vocero se refirió al mercado de alquiler en línea: “…No hemos visto un modelo de negocios que sea financieramente viable a largo plazo en este campo. Los servicios de alquiler en línea están sirviendo a un ‘mercado de nicho’”. No fue sino hasta el 2003 que la gerencia de Blockbuster mencionó públicamente a Netflix como una amenaza para su modelo básico de negocios.

En 2004, Blockbuster lanzó su servicio de suscripción en línea: “Blockbuster Online”. Este servicio, (similar al modelo de negocios de Netflix), ofrecía a los suscriptores una gama mucho mayor de películas que la que estaba disponible en las tiendas y vendiendo más barato que Netflix en un agresivo esfuerzo por recuperar la participación de mercado perdida.

Blockbuster trató de mejorar el desempeño de su servicio al integrar su oferta en línea con su negocio tradicional basado en tiendas. Al usar promociones cruzadas, dar cupones de alquiler en la tienda a los suscriptores en línea y responder a solicitudes de alquiler en línea con su inventario de las tiendas, Blockbuster trató de encontrar formas de utilizar productivamente sus recursos existentes y mejorar el desempeño para sus clientes.

Si bien para finales del año 2006 Blockbuster Online había crecido hasta alcanzar 2,2 millones de miembros, el reporte anual de ese año indicaba que Blockbuster Online aún requería considerable apoyo publicitario y continuaba sufriendo “significativas” pérdidas operativas.

Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus tiendas a partir del 1 de enero de 2005. Este cambio en la estrategia de negocio no fue sin costo. Además de los 60 millones de dólares de costos de mercadeo e implementación del programa, Blockbuster decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multas por atraso. Sin embargo, el ingreso básico por alquiler de películas solo creció un 5%.

Vídeo a solicitud

Durante el surgimiento de Netflix, los analistas de la industria eligieron el video a solicitud como el siguiente éxito en videos para el hogar. El video a solicitud se consideró como la combinación de la programación de “pay per view” y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas y programas de televisión.

La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta filmoteca en línea y luego vieran una película en su televisor normal en pantalla completa, con formato de calidad DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pay per view de alta definición y video continúo en tiempo real de Internet.

La intervención de algunos significativos participantes bien financiados en la industria de medios, sugerían que un servicio de video a solicitud que integrara plenamente computadoras personales y televisión se implementaría en cuestión de tiempo.

Competencia de video a solicitud

Para principios de 2007, el mercado de video a solicitud ya había atraído a múltiples competidores con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes de video a solicitud en línea incluían Vongo, y CinemaNow que ofrecía unos cuantos miles de títulos de los principales estudios.

Dependiendo del precio, los clientes podían alquilar películas por un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado número de dispositivos o incluso copiarlas directamente quemando un DVD. Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor (convertidor pagado por anticipado) para pasar por alto la computadora y llevar las películas directamente al televisor del usuario, escogiendo entre una gama de películas limitada pero actualizada regularmente.

Los proveedores tradicionales de televisión por cable y por satélite tenían una gran participación del uso de televisores y no requerían que el usuario comprara equipo nuevo y ofrecían un sistema de pay per view expandido y más flexible, que brindaba programación de alta definición a solicitud y un creciente número de ofertas “gratuitas” que se incluían como parte de la tarifa mensual regular.

Todos estos servicios tenían dos importantes limitaciones a un atractivo más amplio: tecnología y disponibilidad de contenido. El video a solicitud se percibía como limitado hasta que se dispusiera más ampliamente de hardware para conectar la computadora del usuario a su televisor.

Aún más limitante era la disponibilidad de contenido. La preocupación por las descargas pirateadas y una falta de urgencia para sustituir sus rentables ventas de DVD hacían a los estudios reacios a ofrecer mucho contenido a los sitios web de video a solicitud.

Vídeo en línea: Netflix

La mayoría de los observadores de la industria creían que el surgimiento de una tecnología viable de video a solicitud representaba una amenaza para el negocio de Netflix de alquiler de DVD en línea.

A lo largo de la historia de la compañía, Hastings repetidamente había declarado que el propósito de Netflix no era suministrar alquiler de DVD a través de Internet, sino permitir la mejor vista de videos en el hogar para sus clientes. La actitud de Hastings reveló su creencia de que Netflix podía aprovechar desde el principio esta oportunidad de crecimiento brindando los beneficios al mercado masivo.

El desarrollo inicial de un servicio de video en línea era también un asunto de preparación. Dado el ritmo de mejora de la tecnología, era crítico que Netflix tuviera una oferta funcional de video a solicitud cuando resolviera los problemas de conectividad entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales limitaciones en contenido disponible. Otro desafío era la falta de una obvia base de clientes para cualquier servicio de ver películas en línea.

A través de su proceso de inversión y desarrollo, Hastings y su equipo habían analizado tres alternativas para el servicio de video en línea de Netflix.

  • Un acuerdo de licencia a través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de recomendaciones a los proveedores de televisión por cable, buscando mejorar su servicio de video a solicitud.
  • Integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su oferta principal.
  • Por último, Hastings consideró crear un negocio independiente de video en línea, similar a lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink (los clientes pagaran en forma exclusiva por el acceso al video en línea).

Reflexión

Netflix es un ejemplo de cómo mantener una estrategia e irla ajustando para poder competir en el mercado. La idea de Netflix en entender las necesidades de sus clientes, le brindó una oportunidad para hacer mejoras a su plataforma (Motor de búsqueda).

Sin embargo, la compañía no debe desestimar a sus competidores ya que el auge que han tenido las OTTs en el mundo, ocasionaron que el mercado se comenzara a fragmentar. Esto presentaría una amenaza para Netflix ya que debe de innovar o mejorar sus estrategias para seguir siendo líder en la industria.

Considero que la idea de invertir millones de dólares en contenido propio es el camino que debe de seguir la compañía, aunque otras plataformas ya están haciendo lo mismo. A pesar de ello, si Netflix continúa creando contenidos como Strenger Things, 13 Reasons Why y Sense8, la competencia tendrá que realizar un esfuerzo mayor para alcanzar ese nivel de producciones.

El futuro de Netflix no está dictado, sin embargo, los ejecutivos deberán estar al pendiente de las tendencias para hacer que la compañía no pierda mercado. También deberán de estar revisando las barreras legales del país en el que tengan presencia ya que estas le podrían ocasionar una reducción de participación en el mercado.

En cuatro años considero que Netflix seguirá siendo el líder en el mercado del OTT ya que en estos años ha logrado adaptarse a las necesidades de los clientes, mientras no pierdan esa estrategia, la compañía continuará operando con el mismo éxito que hasta ahora.

 

¿Te ha gustado el artículo? ¡Valóralo!

4.65 - 23 votos
Cuanto más alta sea la valoración más visible será el artículo en portada.
¡Compártelo en las redes sociales!

Acerca del autor

ByPedro

Deja un comentario

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.

Únete a la comunidad de NoCreasNada

¿Te gustaría compartir tus inquietudes y ganar seguidores por todo el mundo?

¿Eres una persona inquieta y quieres descubrir a más gente como tú? 

Únete a NoCreasNada.

Además, te pagaremos por las visitas que recibas.

Más Información