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La Eficacia Operativa No Forma Parte De La Estrategia Según M. Porter

La Eficacia Operativa No Forma Parte De La Estrategia Según M. Porter - Negocios

De acuerdo con Porter (1996) durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas: las compañías deben ser flexibles, realizar benchmarketing, adoptar agresivas políticas de outsourcing, y deben desarrollar nuevas competencias principales para ganarle a sus rivales.

El posicionamiento, alguna vez, esencial en la estrategia, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinámico para los mercados actuales y los cambios tecnológicos ya que los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posicionamiento de mercado y las ventajas competitivas son temporales.

Sin embargo, estas creencias son peligrosas y no del todo verdaderas y están arrastrando a más y más compañías a una destructiva competencia mutua. La raíz del problema reside en la incapacidad para distinguir entre eficacia operativa y estrategia.

Aunque a menudo se han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compañías están inconformes porque no han podido traducir esas mejoras en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de administración han sustituido la estrategia.

Eficacia Operativa: necesaria, pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, Sin embargo, no funcionan de la misma manera. Una compañía podrá superar el desempeño de sus rivales sólo si logra establecer y mantener una diferencia. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o debe generar un valor similar a un costo menor, o incluso ambas cosas.

La Eficacia Operativa (EO) implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica desarrollar actividades diferentes a las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente.

Las diferencias en la eficacia operativa de las compañías son determinantes. Eran la esencia del desafío que los japoneses plantearon a las compañías occidentales durante la década de los 80’s. En este aspecto, los japoneses llevaban una ventaja frente a sus competidores que podían ofrecer, simultáneamente, menor costo y mayor calidad.

Durante la última década, los gerentes se han preocupado por mejorar la eficacia operativa. Utilizando programas como TQM (Administración de Calidad Total), la competencia basada en parámetros de tiempo y benchmarking han cambiado sus maneras de desarrollar las actividades con el objetivo de eliminar ineficacias, aumentar la satisfacción del cliente y lograr mejores prácticas.

Para alcanzar una rentabilidad superior es necesario mejorar constantemente la eficacia operativa. Sin embargo, normalmente esto no es suficiente. No son muchas las compañías que han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operativa durante un período de tiempo considerable, y mantener la delantera frente a los competidores es cada día más difícil.

La razón más obvia es la rápida propagación de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, las nuevas tecnologías, las mejoras en las entradas y las mejores maneras de satisfacer las necesidades de los clientes.

La competencia en la Eficacia Operativa amplía la frontera de la productividad, pero, si bien esta competencia genera una mejoría absoluta en la eficacia operativa, no produce mejorías relativas para nadie.

Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada sólo en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, y conduce a guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas limitando la competencia.

Después de una década de ganancias impresionantes gracias a la eficacia operativa, muchas compañías ven como sus retornos comienzan a disminuir. Gradualmente, los gerentes han permitido que la eficacia operativa reemplace a la estrategia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula, precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo.

La Estrategia competitiva: Ser distinto

La estrategia competitiva tiene que ver con ser distinto. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describen el posicionamiento estratégico en función de sus clientes, pero, la esencia de la estrategia reside en las actividades: optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a las de los rivales. De no ser así, la estrategia no es más que un eslogan de marketing que no resiste competencia alguna.

Reflexión

Porter nos muestra la diferencia que existe entre Eficacia Operativa y Estrategia, mientras que la eficiencia operativa implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares, la estrategia esta más involucrada al desarrollo de actividades que son diferentes a las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente.

Además, menciona que por décadas las empresas estuvieron centradas en la eficiencia operativa, sin embargo, al pasar de los años estas empezaron a decrecer gradualmente, lo que implicó que la eficiencia operativa ya no fuera suficiente para obtener ganancias.

Fue por ello que se empezaron a enfocar en una estrategia, sin embargo, para que exista un equilibrio entre la eficiencia operativa y la estrategia, es necesario que estas sean sustentables. Y a su vez la estrategia se pueda ajustar para que se logre una ventaja competitiva.

 

 

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ByPedro

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